做大还是不做大，这是生死问题。　　以什么样的速度做，这是成败问题。　　做大还是不做大？　　中国现在有多少家乳制品企业?大约有几百家。未来有多少家乳制品企业能够生存?大约不超过10家。伊利、蒙牛、光明已经牢牢占据前三名的位置,剩下的乳制品企业要么“归顺”龙头企业,要么突出重围,竞争剩下的为数不多的几个寡头名额,要么死亡。7年前,一家乳制品企业的年销售额只有5000万元,但老板召开高管会议时,在黑板上连续写下7亿元、20亿元、50亿元……一直写到2006年的100亿元。这家企业就是蒙牛。牛根生非常清楚,只有做到这样的速度,才有资格“干掉”别人,否则,就只有被别人“干掉”。　　大多数行业都没有餐饮行业那么幸运，行业的集中和寡头垄断是不可避免的。而行业集中和垄断，就是一批企业干掉另一批企业的过程。所以，问自己，想死吗？那就保持自然成长。想活吗？赶紧做大。以什么样的速度做大？　　以前年销售额几百万元的企业就能够生存,现在几亿元的企业可能都活不了。因为随着竞争加剧和产业集中,盈亏平衡点规模会不断增加,盈亏平衡规模每提高一个级别,就有一批企业死亡。　　在企业的生存规模不断提高的情况下,企业就不能按照自己的现状确定发展速度和运作模式,必须按照高于生存规模的速度确定自己的发展目标。当蒙牛的年销售额只有5000万元时,它不是按照普通企业增长30%、50%或者100%的发展速度确定自己的目标,而是按照博弈的状态确定发展速度。2005年,蒙牛的规模超过了100亿元,它就可以“收编”其他企业。如果按照30%、50%的常规速度发展,即使蒙牛做大了,可能仍然逃避不了被“收编”的命运。　　速度，是成败问题。　　正确的战略思维，不是根据现有的资源，我能达到什么速度：而是为了超越死亡底线，不被别人干掉我必须达到什么速度。这还是最低速度。为了保持领先优势,能够将别人“干掉”，我必须达到什么速度。这是基本速度。　蒙牛的速度模式：飞船定律　　宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。没有“第三种状态”。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。　　企业发展也是这样，犹如一枚陀螺，没有一定的速度，旋转不起来；大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。“蒙牛速度”，也是一种典型的成长模式。　　确定速度後，决不修改速度指标，只修改达到速度的手段。　　蒙牛作业模式：目标倒推　　正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段；不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！资源不够？蒙牛有句口号叫：“资源的98%是整合”。　　整合模式：三力法则　　世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。　蒙牛对智力资源的整合。蒙牛在其成立之初，牛根生曾向中国策划界的一位大师求教，开拓了牛根生的思维。蒙牛曾与国内多家广告策划公司合作，例如：在神州五号成功着陆后，蒙牛的一系列电视广告、户外广告及终端广告就有多家广告、策划公司参与制作。因此就有了“举起你的右手，为中国航天喝彩”的精彩线上、线下广告。　　蒙牛对技术资源的整合。2006年5月，蒙牛宣布与丹麦阿拉福兹合作组建合资公司，专门生产销售奶粉、固态奶产品。其合作伙伴阿拉福兹是目前欧洲大型的乳业公司，是目前世界第二大乳品企业。通过合作来弥补其在奶粉领域的短板。2006年12月，蒙牛宣布与达能合作成立合资公司，致力于酸奶产品的生产与研发。而达能在酸奶领域处于全球领先的水平。通过技术的整合使蒙牛站在更高的竞争平台上。　蒙牛对财力资源的整合。境外投资机构摩根、英联、鼎辉于2002年10和2003年10月，分两次向其注入了约5亿元资金，解决了蒙牛高速发展对资金需求的后顾之忧。 2004年6月10号，蒙牛成功在香港上市。2006年12月18日,和法国达能合资，共同组建酸奶合资公司，致力于酸奶领域的拓展。

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